花卉企业为何热建营销中心

 
 
　　花卉企业热建营销中心，是大势所趋，还是形势所迫？是喜大于忧，还是忧过于喜？请看---

　　近年来，昆明庆成花卉有限公司、成美园艺有限公司、北京林大林业科技股份有限公司、浙江森禾种业股份有限公司等国内知名的花卉生产企业，纷纷在各地开办分公司、设办事处或品牌店，全力营建自己的销售网络，花卉流通领域成为大家瞩目的焦点。通过采访，记者发现，花卉生产企业热衷销售通路建设主要基于以下几方面的原因。

　　促进产品销售

　　北林科技有4个花卉生产基地，分布在河北廊坊、固安和北京的小汤山和松山。在成立营销中心以前，各花卉基地在销售上各顾一摊，自产自销。营销中心的刘彦民经理告诉记者，这种各自独立的销售方式不仅造成企业部门、人员的重叠，形成资源浪费，而且也给客户带来了很多不便，有时他们为买产品不得不跑遍4个基地。营销中心成立后，在北京四环边上开辟了两个卖场，公司也实现了产销分离，基地不再从事销售，由营销中心把各基地的原销售人员组织起来，专业做销售，有效地整合了内部资源。森禾在这方面的步伐也很大?今年4 月，森禾在对原有的花卉中心、苗木中心、蔬菜中心等进行重新整合，在此基础上建立了营销中心，在营销中心下设了产品管理部、配送服务部、信息部、市场管理部等部门，森禾的产品全部由营销中心负责销售。

　　企业的不断壮大，对资源的合理配置提出了越来越高的要求。同时，伴随着生产规模的迅速扩大，企业的销售压力也逐渐加大，促使企业的销售方式向多样化方向转变。据刘彦民介绍，北林科技刚开始从事花卉生产时，每年生产的数量很少，产品供不应求，依靠经销商就能把产品全部销掉。现在则不同了，单是丽格海棠、一品红的年产量都在二三十万盆以上，如果仅靠经销商上门提货，是没法销掉的，企业必须在主要消费城市建立自己的销售网点。另一方面，经销商在推广新产品时都非常谨慎，一次只拿数十盆、几百盆的货，没法满足企业规模化生产的需要。生产企业有了自己的销售网点后，就可以同时在各地大量销货，迅速把新产品推出去。庆成北京分公司的杨彩凤经理告诉记者，按照总公司的目标，最近三年他们在北京市场销售蝴蝶兰的数量分别是2万、6万和15万株，增长幅度非常大，如果自己不深入市场做工作的话，要达到这样的增长速度几乎是不可能的。

　　企业竞争升级

　　杨彩凤深有感触地对记者说，目前影响生产商和经销商合作的最大问题是诚信问题，很难保持长期的合作。“现在生产商和经销商都不是很稳定，每年的变化很大，像从我们这里买货的客户，今年和去年就不一样。”杨彩凤说，“在这种情况下，把希望全部寄托在经销商身上就有很大的风险。”刘彦民对市场诚信的缺乏也备感头疼，他特别强调了市场稳定对生产企业的重要性。他说，一些经销商没有一个长远的计划，在销售上急功近利，遇到好卖的产品就信口要价，这既限制了产品的销量，也给消费者留下了很坏的印象。

　　汤泉洋兰公司在上海、南京、扬州、哈尔滨等地建立了漂亮的“ 第一兰”品牌店，进行产品宣传、品牌推广工作，最近他们又忙于在镇江、扬州等地新建生产基地。该公司的一位负责人告诉记者，现在生产蝴蝶兰的企业太多了，相互间竞争激烈，新建基地的目的是想让我们的产品离消费中心城市更近，降低运输成本。同时公司还和不少咖啡店和茶吧合作建品牌店，想方设法扩大知名度和销路。杨彩凤向记者透露，现在几乎有一定规模的蝴蝶兰生产企业都在采取销地产花的做法，这一方面是因为蝴蝶兰不耐贮运和上市时间集中，更重要的则是为了争夺客户。她举例说，以前天津没有基地，天津的经销商常来北京拉货，现在天津有了基地，他们就不过来了，因为各企业的产品差别并不大，价格也差不多，就近拿货毕竟方便。产品同质化现象越来越明显，生产企业越来越多，相应的经销商选择的余地越来越大，这迫使生产企业不得不建立自己的销售网络，以确保市场的稳定。

　　抢占市场先机

　　北林科技、庆成等花卉生产企业，建在各地的网点主要销自己的产品，在运作上采用企业设点和与重点经销商合作的模式，直销和合作经销同时进行，带有很大的“改良”性质，与他们相比，成美则在发展战略上进行了“革命性”的改变。

　　2001年，成美实现了企业定位的重大转变：由生产企业转为专业的行销公司，相继在全国建立了十多个分公司。成美加盟事业部主管郑志杰在解释这种转变时说，在花卉业发展前期，花卉产量较小，市场大而不成熟，自产自销能够满足企业的生存需要，随着花卉生产规模不断扩大和产品数量剧增，自产自销的形式已很难适应市场的需求，花卉业迫切需要专业化分工与协作，自产自销转向产销分离是现代化大生产的必然趋势。另外，目前我国花卉业存在着生产规模大、消费市场大、中间配送环节小的“两大一小”问题，造成市场信息不畅、供需脱节，急需搭建一个连接生产者和消费者的交易平台。基于以上两点考虑，成美建立了第一个全国性的花卉“交易平台”。通过成美的交易平台，生产企业的产品能迅速、广泛地进入目标市场，而且可以节省营销费用，扩大利润空间，成美则收取管理费，获得管理利润。

　　在对产销分离趋势的认识上，森禾与成美大致相同。森禾认为，目前普遍使用的产销合一、自产自销、小而全的传统经营模式不利于专业化生产和规模化经营，对我国花卉产业升级和现代化发展形成了障碍，缺乏专业化、规范化运营的营销网络已成为花木业现代化进程的瓶颈。中国花木业生产规模的迅速扩展，正急切呼唤传统经销方式向专业化生产、规模化经营的产销分离现代化经营模式变革。他们还提出了现代意义上的营销中心的5大功能：信息集成、资源整合、产品开发、物流配送和技术服务。

　　其实，业内很多企业也已看到了产销分离这个新的商机，但他们也清醒地意识到，建立一个全国性的行销组织不仅需要大量资金的投入，对企业的管理水平也提出了更高的要求。但目前产销分离这种新的营销模式正处于探索期，尚没有成熟的经验可以借鉴，所以一些企业还抱着观望的态度。