庆成新举措管理出三招

 

 
    昆明庆成花卉公司自1992年成立至今，已先后在北京、上海、青岛等地建立了催花销售基地，并逐步完善了自己的销售网络。记者从5月12日举行的“第三届庆成花卉销售会议”上了解到，截止到 3月，庆成一个销售年度的总销售额已达1500多万元。

    总经理金成植说：“这几年我们不断增加投入、扩大规模，每年的销售额都成倍增长，但连续4年没有产生利润。这是因为花卉生产需要一个周期，而目前我们仍处于发展的第一个阶段--扩张。从今年开始，公司已经进入了良性循环。花卉生产要想产生利润，就必须在管理体制上重拳出击，这也是我们走下去的唯一途径。”

    走动管理　团体作战

    庆成的“动作”之一就是成立“综合办公室”。金成植说：“这个‘综合办公室’的人员由公司高层管理人员组成，主要负责分配销售、信息沟通、审计和各部门间的协调，并且打破以往各销售基地各自为政的模式，实行走动管理。这样做的目的是为了发挥公司经营管理的核心作用，并且使信息更好地流通，以便在销售上整体协作。” 北京销售基地的负责人杨彩凤及其他销售基地负责人共同认为：当今，信息的获取和交流是我们了解市场、面向市场、与市场进行互动的基础，甚至已经成为一种资源，大家要利用好这个资源，并加强沟通与交流。这也是我们整体协作并做出正确决策的一个重要前提。

    实行内部成本核算

    从今年7月1日开始实行内部成本核算是庆成的又一有力举措。届时公司将定期对销售额、净利润、运营资金、产品数量等做出详细的统计数字，实行新的财务管理办法。

    金成植告诉记者，到目前为止各销售基地在财务上还是独立核算，收入与支出都由基地自己掌握，这就会在很大程度上增加重复开支，也会使资金流“沉淀”，而新的管理办法实施后将会把这部分资金有效地利用起来。

    上海销售基地的负责人王翔做了一个形象的比喻：一个人吃一顿饭花30元钱，可能还要浪费，两个人吃同样的饭菜仍然用30元，而且还能吃饱、吃好，平均每人只用了15元。节省了这部分开支，利润率就高了。而“资金流”对于企业，犹如血液之于人体，无论外在看起来多么健康魁梧的身体，血液突然不能畅通了，生命也就走到了尽头。当企业管理者把利润的增长集中在市场销售增长和压缩成本上时，很少有人能关注企业里沉淀的或老牛拉车式的“资金流”。这里所说的资金流，不仅仅限于财务的概念，而是企业里所有占用和使用资金的流程。企业所需资金的借贷，并非易事，而靠规模创造效益，也将面临着市场的压力和管理上的困境。然而，当我们眼光向内，关注企业资金流时，我们可能会为其混乱而大吃一惊，我们更会为清理和加速资金流所带来的效益而双眼放光。

    分工明确　各司其职

    在销售会议上，金成植向所有高、中层管理人员推荐了一篇文章- -《新世纪需要什么样的管理人员》，文章中提到的一个小故事让他颇有感触。故事说的是西汉时期，汉宣帝有一个丞相，名叫丙吉。有一天他到长安城外视察，出城不久，路边有人打架斗殴，把人打死了。人家看到丞相出巡，于是拦轿喊冤。丙吉吩咐绕道而行，不要管他。走了不远，丙吉看到一头牛在路边直喘气，于是下轿，围着这头牛转了好几圈，左看右看。人们都说这个丞相关心牛远远胜过对人的关心。丙吉说，我是丞相，路上有人打架斗殴把人打死了，自有地方官处理，我不能越权去过问。那么，看到牛喘气，为什么那么关心？丙吉说，我是丞相，丞相管的是天下大事，现在天气还不够热，这头牛就在喘气，我怀疑今年会有大瘟疫流行，预防瘟疫是丞相应该管的事情。

    金成植说：“这个故事让我对公司现有的管理模式有了新的看法。不讳言地说，我们以前在决策时往往是‘拍脑门’，这无形中就会陷入一个桎梏--家长式的管理模式。或许这样的管理模式在创业初期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式就会诱发一系列的问题，容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用。我想让大家明白的是现代管理中的一个重要理念--权责分明。管理所依据的是明确的分工，只有分工明确，各司其职，每一个层次的管理者才能有所为，才能使管理有条不紊。一个人担任什么职务，就应该知道哪些是我该管的事，哪些我不管，但自会有人管。我就管那个人，看他尽职与否，而不是管那件事。”