管理在花卉企业的价值表现

  
    近年，随着我国花卉产业的发展，花卉企业正逐步从创业期走向成熟期，花卉企业原有的管理模式也受到冲击。

    因此，如何转变花卉企业的经营理念，成为花卉企业所面临的一个重要课题。在这种形势下，中国花卉报社与成都金申花卉研习所于2 004年10月20日至23日在成都市共同举办了首期中国花卉企业总经理研修班。

    来自山东、江苏、浙江、四川等地的企业精英们聚在一起，进行了为期三天的封闭式学习。在研修班里，有关专家分别讲解了“花卉企业战略实务”、“差异化营销在花木行业中的作用”及“管理在花卉企业中的价值表现”。

    为了满足广大读者的要求，本版特将“管理在花卉企业的价值表现”摘录如下，供大家参考。

    没有问题的企业是不存在的，一劳永逸的管理方法也是不存在的。

    谈到“管理”，大家可能不会陌生，现在有很多这方面的书籍，从纯理论性的到把古典小说“水煮”，讲了不少的概念、模式，谈了不少思想、方法，这是好事同时也是坏事，为什么这样说呢？说它是好事，是因为大家都开始重视“管理”了，并由此表现出了对“管理 ”知识方面的巨大需求。说它是坏事，是因为有关“管理”的概念、模式、方法看多了，反倒使大家对“管理”不清晰了，使“管理”从实践中走出来，却难以再走回去了。

    在现实工作中，作为企业的管理者，你是否也有过这样的感叹： “世界上什么都缺，就是不缺人”、“没用的人多，有用的人少，能为我所用的人少而又少”等等。其实，这些感叹一般是随着企业规模的扩大、人数的不断增多而变得更加强烈，也可以说这些日常的工作感受，都是管理缺陷给大家带来的困惑。

    有些企业领导者有个心结，怕别人知道自己企业的问题，这是我们在服务一个企业初期常遇见的。因此，大家要有一个正确的认识：没有问题的企业是不存在的，一劳永逸的管理方法也是不存在的。

    可能有人会问：既然没有什么一劳永逸的管理方法，那为什么还要去研究企业管理呢？这就是我们今天要讨论的，看看管理对我们到底有什么价值。

    作为管理研究者，我们有一个基本思想，这就是佛家所说的因果率。所有问题都不是偶然发生的，都有其产生的根源，并在一定条件下被诱发而产生。因此，我们研究企业管理可归纳为以下三大理由：

    一是避免企业走向自杀；二是避免企业轻易被打败；三是争取企业健康长寿。

    对一组调查数据的讨论

    中国花卉产业虽然历经了20年的发展，但产业还不太成熟。为进一步了解“管理”对花卉企业的影响程度，我们对全国几十家花卉企业总经理进行了一次问卷调查。

    一、对“制约中国花卉企业发展外部因素”数据统计：55％的老总认为市场需求不清晰；55％的老总认为缺乏行业间经营模式的总结交流；50％的老总认为缺乏对花卉行业国际发展趋势的了解；32％的老总认为经销商缺乏忠诚度。

    这组数据所透露出的信息与中国花卉企业这几年的高速增长的负效应相印证：花卉产业将由技术竞争阶段向市场整合竞争阶段过渡。

    所谓“市场需求不清晰”，其中的核心是需求，也就是市场营销学中所重点研究的产品为谁而生产的问题。我们在与花卉企业的交往中，感受最深的一点是：我们花卉从业者的意识，受传统农耕文化影响很深。

    从管理的角度看，这种文化会制约经营管理者的认知，使其行为变得僵化，阻碍企业的发展。这就使得很多花卉企业过去更多的关注了两个问题：种什么花？怎么种花？这两个问题的思考角度是以自我为中心，是企业在竞争初级阶段的行为表现，这个阶段最大的需求特点是“求”大于“供”。由于近几年来我国花卉生产规模的急速扩张，这一供求局面也将随之被打破，从其他成熟产业的发展历史来看，供求关系的变化正是一个产业走向成熟的信号，因为只有在供大于求的情况下，企业才能将注意的焦点从自我中心转向需求中心，不断调整满足需求的方式。

    二、对“制约花卉企业发展的技术性因素”数据统计：78％的老总认为生产成本和效率；59％的老总认为产品的栽培技术；55％的老总认为产品质量的不稳定；46％的老总认为生产和销售的不均衡性。

    从这组数据来看，“生产成本和效率”受关注程度最高。有些资深的花卉生产管理人员认为：花卉生产靠的是经验和技术，与其他的工业生产不同，没有共同性。所谓的经验型技术，主要依靠人的特殊能力，从心理学角度看，其可复制性较差，由此带来的是企业管理风险增大，因为有特殊能力的人是不能去控制，而只能影响的。在这方面，我们已为花卉企业进行了两年的现代工业生产作业管理的导入，从目前的阶段成果来看，对产品质量与成本控制是非常有益的。

    三、对“制约花卉企业发展的管理性因素”数据统计：73％的老总认为管理制度不健全；55％的老总认为员工综合素质不高；50％的老总认为员工对企业未来不关心。

    在这组调查数据中，我们花卉企业领导们已经将员工视为了影响企业发展的关键性因素，这是一个非常好的现象。

    我过去在与一家公司老总交流时，常听他说某某人是个难得的人才，一定要想办法把他挖过来，但当他如愿后，又开始听他说，这个人越来越像个蠢材，什么事都办不好。其实一个人的个性心理与行为具有相对的稳定性，决不会因为服务对象不同就从人才急速蜕变为蠢材，所以只有做到知人善用，因岗择人才能将“人”这个资源变成企业运行所需要的资本。

    企业所需要的是建立自己的内部行为关系模式，用组织的整体行为来约束个体行为。

    现在有很多企业虽然成立了人力资源部，但有成效的很少。在这方面，我认为企业所需要的是建立自己的内部行为关系模式，用组织的整体行为来约束个体行为，这比一个以“犯罪假设”为前提抑制的制度要更为有效，但这并不是说不需要制度，而是要让制度更具有操作性和约束力。

    四、对“促使花卉企业成功的外部因素”的数据统计：78％的老总认为要有良好的社会关系；69％的老总认为当地政府的支持；55％的老总认为国外花卉品种的代理权；55％的老总认为稳定的资材供应渠道。

    这组数据似乎向我们表明花卉企业的一种现状：社会关系的好坏是企业生存的重要因素。从现代市场竞争来看，竞争的主体已由产品竞争演变为形象竞争，说明竞争的焦点已从一个点向多点延伸。

    过去花卉企业的经营者们认为花卉是不需要品牌的，原因很简单：买家看重的是花的品种以及价格质量等，与其在做品牌上花冤枉钱，不如在品种和种植技术上下点功夫。这种思维方式不能说是错的，因为无论是什么竞争，其基准点还是产品本身的优劣。

    那么为什么其他成熟行业又开始加重在形象竞争上的投资力度呢？原因很简单：产品同质化程度严重，影响了购买者的选择，如果单纯以降价方式拉拢购买者，最后只会让企业的赢利大大削弱。

    因此，当一个行业出现产品同质化的时候，一些有前瞻性的企业，会选择进行企业形象再造，其最直接的外在表现就是在社会公众的心目中建立起一个亲切、可信的印象，当消费者要购买某类产品时，就会受这些印象的影响。

    当然，这种良好的印象并非一天就能形成，而是按照一个适当的公共关系策略逐渐塑造出来的，其核心是企业的多纬度文化要素不断向外传播。

    五、对“促使花卉企业成功的技术性因素”的数据统计：73％的老总认为花卉生产过程的质量可控度；69％的老总认为骨干员工的技术水平；59％的老总认为花卉栽培经验；50％的老总认为有效的市场调研分析。

    对于花卉这种特殊产品，其高度同质化的现象还没有出现，其关键原因就在于这种产品的生产过程是一个生命的成长过程，能否让每一株生命个体在相同的周期享受相同成长条件，这就是一个生产控制体系是否有效的问题。

    在这组数据中，大部分花卉企业领导人都开始注意到了“质量可控度”对企业的影响，这说明我们花卉行业的管理者开始摆脱“靠天吃饭”的不可控思想的束缚，这种突破，必将使我们的管理行为变得更为科学。

    不过这里有一个关键问题：需要什么样的质量？这是一个标准的设定。但我要提醒大家的是，花卉行业将要迎来的是大营销时代，而不仅仅是专业人士之间的小营销格局。因此，我们的质量标准应以消费满意度为前提来设计并进行控制，并自发按照质量控制的体系流程进行作业管理。

    所以我们在给花卉企业咨询时，就会对他们的管理人员特别强调：生产管理不能搞花架子，认不认证不重要，重要的是每天都这么去做。

    当然，我们现在很多花卉企业已经有自己的作业流程，但大家应该多注意反省一下：我们的流程是否合理？在这样的流程下我们的出芽率、成活率、株体高度一致性、花冠一致性等是否能得到控制？这样的流程是否能让生产具有节奏？

    六、对“促使花卉企业成功的管理性因素”的数据统计：78％的老总认为领导人的经营观念；73％的老总认为完善的客户服务系统；6 9％的老总认为企业整体管理水平；64％的老总认为明确企业中短期战略目标。

    从经营的角度讲，所谓的观念先进与否，主要指经营的“战略” 意识。对于“战略”两个字，大家可能总感觉有点空洞，于是形成了 “战略就是书生们纸上谈兵”的印象。其实，当我们把“战略”请下神坛，还其本来面目后，你会发现“战略”就在你身边。

    从词义上理解，“战”是用武力去占领自己想要拥有的资源，“ 略”是为了占领成功而进行的敌我形式分析、作战方式及各种变化所导致的结果分析、成功后敌我形式变化评估，并在此基础上制定的作战预案。作为企业的领军者，平时都会思考明天应该怎样做，会有什么结果。只不过这种思考往往具有片段性、不完整性，这是一种资源的浪费。如果我们能对未来战役情况进行系统思考，从而较为准确地设定出不同战役阶段的目标，使你身边的资源集中为某个目标的实现服务，避免不必要的重复投入。

    对管理本质的讨论

    前面我们就“中国花卉企业总经理调查”报告中的一组数据为大家做了一个解读，无论是制约性因素还是成功性因素，其相互之间都不是孤立存在的，这是一个系统问题。当我们谈及管理时往往指的是对一个企业整个运作环节的系统管理，否则管理对企业的价值就不大了。

    下面和大家讨论一下有关管理的本质问题。我们先来看两个观点：其一，“时间就是金钱”。其二，“商场就是战场”。

    我个人认为，这里面给了我们一个启示：时间和成功的关系。时间是一个空间概念，在现实生活中表现为做事的计划，这个计划中包含着无限的时间段，这就如我们的企业目标，可将其在一个大的时间段（五年或者一年）中逐级细化到最小时间段（小时目标），从而使企业目标在受控状态下实现。

    管理的本质在于对时间及资源进行有效地分割与组合，从而实现个人或组织预期的结果。

    至于商场与战场，更应从一种本质的共同性去感悟：充分的准备加上团队执行力，才能赢得胜利。正如我们说“机会总是被有准备的人抓住”一样，如果没有对执行能力的强化训练，再好的计划又靠谁去完成呢？这就像诸葛亮痛失失街亭，不是缺计划和目标，而是由于马谡的执行能力出现偏差。马谡这个行为上的偏差不是偶然的，是来源于他平常就有的观念--感到自己已经很了不起了。

    由此，我们是否可以提出一个假设：管理的本质在于对时间及资源进行有效的分割与组合，从而实现个人或组织预期的结果。

    在这个假设里我们看到，只有当一个预期结果设定出来以后，管理才显示出它的价值，在有效时间内组织一切有效资源实现这个目标。我们也可以这样来理解：企业运用管理就可以在短且正确的时间，整合有用的资源，在正确的地点，做正确的事情。

    “短且正确的时间”表现为企业的流程时间；“整合有用的资源 ”表现为企业的人、才、物配置是否合理；“正确的地点”表现为是否找准了自己的目标消费群；“做正确的事”表现为企业所有的外在行为是否符合目标消费群的需要。

    从企业实际运行来看，管理其实就是对营运过程进行监控的一种行为方式，是发挥人才物优势，快速实现业务目标的环境保证。因此，大家在具体工作中可能会感到这种监控很难做好，这是因为没有形成逐级“控制--反馈”的管理系统。

    根据我从事管理工作体会，总结出四点基本定律，现在送给大家。

    一、企业无论大小，都有管理行为存在。

    二、管理的细化程度与企业规模成正比关系。

    三、企业领导是管理者，管理者不一定是领导。

    四、发现问题解决问题，管理的功能在于使企业的资源增值过程处于受控状态。

    从科学的角度说，无论你是有意还是无意，你都在进行管理，只不过有意的管理最容易让管理的效率价值得到表现。对一个企业来说，我们可以从以下两个方面去体会管理的系统性及其作用。

    首先，作为企业对未来的管理，我们也可以理解为战略类的管理，它能使企业的所有成员感受到明确的目标，从而按照这一目标为企业寻找到赢利的机会。这方面主要有两大工作：其一，资源信息管理，它的作用是为企业提供怎样赢利的准确信号。其二，品牌管理，它的作用是为企业提供持续赢利的市场拉动力。这两大工作对企业来说是领导日常思考的内容，却很不容易做好。原因在于这两项工作都不会直接赢利，因此很容易被忽视。

    其次，作为对现在的管理，我们也可以理解为战术类的管理，它能使企业内部上下齐心，这样才能把一个个赢利的机会转变为现实的货币形式。

    这方面主要有五大工作：其一，人力资源管理，它的作用在于把企业现有的“人”从资源转变为资本。其二，技术管理，它的作用在于让企业拥有一个赢利的工具。其三，生产管理，它的作用在于能连续让物料在稳定的状态下增值。其四，销售管理，它的作用在于让企业的产品流转化为现金流。其五，财务管理，它的作用在于让企业的营运过程更为安全。

    现在有很多管理模式、方法在推广，但令人遗憾的是效果并不理想，有的甚至起反作用，这点我们过去的国有企业受影响最大。那么这些管理模式、方法应该怎样才能为我所用呢？

    首先，各种管理的研究成果、总结的管理模式提供给社会的只是一种行业的共有特性，是一种思维方式，如果变成一种固有的方法进行模仿，就可能制约企业的营运效率。

    其次，造成企业管理不可复制的因素在于企业的具体经营条件以及人群素养两方面的变量。其中最核心的变量因素为：管理者的认识。

    管理工作不同于一般性工作，一般来说管理工作表现为协调组织他人做事，而一般工作是自己做事。

    所以我们应该努力总结完善自己企业的管理工作缺陷，使其不断系统化。这就要求我们每一个管理者对自己的工作特点要有一个认识。管理工作不同于一般性工作，一般来说管理工作表现为协调组织他人做事，而一般工作是自己做事。表面上看，管理者很轻松，然而在这个表象的背后却是辛劳。如果管理者要想协调组织好他人做事，首先自己要知道这件事应怎么做，知道怎么做却又不能自己做，还要指导他人去创造性地做。你想想，有些事如果自己做可能很快可以做完，而指导下属做，特别是指导一个不太熟悉业务的新下属，更多的可能是干着急，能不难么！

    为什么管理者不能事必躬亲呢？这和管理者在组织中所处的位置有很大的关系。一般来说管理者都是处在一个群体的中心，两个群体面的边缘?这要求管理者的工作必须是以点带面。这可以从管理的五大特征来体验一下：

    一、管理者总是在头绪繁多的活动中努力工作；二、管理者总是倾向于完成例外性的工作；三、管理者经常要与不同的人进行交往；四、管理者总是在与一系列信息网络发生关系；五、管理者是权利与责任结合的象征。

    从这五大特征中我们可以看到，一个管理者日常工作很难表现为计划性工作，总是在与不同的人进行沟通，传播一种信号，这就是为什么越是大的企业越是会多的原因。一个管理者在这种情况下，如果陷入某一具体的工作执行中去，必然会对其他方面的工作状态缺乏了解，就会给整体营运埋下祸根；从另一个方面来说，一个人的控制半径是有限的，因此才会增加人员，实现扩散型控制；如果管理者常常具体地去做应该由下属去完成的工作，那么还有必要聘用这个下属吗？

    在日常工作中，我们往往很难把握好一个尺度：在什么时候亲自做，在什么时候指导下属做。因此，一个成功的管理者在复杂的工作环境里，必须掌握一个基本功：学会“变脸”。这种角色的转变是考察一个管理者对具体管理场景变化的适应能力，这种能力是影响组织成员行为方向的重要因素。

    那么，一个管理者在日常工作中到底有多少角色的表现呢？根据管理学界多年来的观察和分析，共总结出以下几种角色：

    群体领导的角色--思想家

    控制的角色--监督员

    联络人的角色--联络员

    协商的角色--调解员

    信息分配的角色--分析员执行评价的角色--评论员

    代言人的角色--调查员

    培训下属的角色--辅导员

    变革的角色--改革者

    委派授权的角色--调度员

    当你看了这几种角色后，有什么体会？你是否感觉到在日常工作中，你同时在扮演几种角色？

    由此可见，当我们谈论管理的价值时，我们的注意力会逐渐从事物性工作的表象，深入到影响这些事物性工作结果的核心，这就是管理者自身。因此，我们常常会用一句话来揭示这一特征：没有差劲的员工，只有差劲的领导。领导既是决策者又是协调者，不仅要求具有专业知识，更要有协调技能，这个协调技能就是要求你不但要了解消费者的需求，更要了解员工的需求，只有这样，你才能更好地在不同的场合里扮演好相对应的角色。

    管理者应掌握的五大心理效应：

    一、首因效应：首因效应是知觉中的主观倾向，是人们在第一次交往过程中形成的印象对双方今后交往关系的影响。管理者应利用该效应为今后工作的顺利展开奠定基础。

    二、近因效应：近因效应是指最近或最后获得的信息，对人的知觉作用更鲜明、更大。管理者应充分利用近因效益，对后进员工进行评估，将组织中的消极因素转变为积极因素。

    三、晕轮效应（又称“光环效应”）：晕轮效应是一种认知偏差，是人们在知觉形成过程中以点带面或以偏概全的主观印象。管理者应正确认识该效应，一方面有意识培养发扬自己的闪光点，塑造“权威 ”；一方面避免“以貌取人”，形成对下属的偏见。

    四、定势现象：人们常受以往经验的影响，产生出一种不自觉的心理准备状态，并在其头脑中形成关于某类人的固定形象。

    五、制约现象：人们常有根据某个人的品质和个性心理特征去推论与之相接近的其他人也存在这种品质和个性特征的心理现象。

    管理者应尽量避免此种现象的发生：不要夸大环境的作用，从而造成错误的认知，做出错误的判断。不论你承认与否，这些心理效应是我们人群中客观存在的心理现象，作为管理者应巧妙地加以应用，可以受到事半功倍的效果。